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    Mergers & Acquisitions: Die IT, Stiefkind der Unternehmensfusionen

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    Unternehmensaufkäufe und Fusionen sind schmerzhaft. Denn die Zusammenführung mehrerer Unternehmensstrukturen und -kulturen auf allen Ebenen ist ein Wandlungsprozess für alle Seiten. Insbesondere der Käufer unterschätzt den Aufwand und die Bedeutung vor allem im Signing-Prozess gern. Weniger sichtbare Unternehmensteile bergen dabei die größte Gefahr – ein Favorit: die IT, dem wesentlichen Teil des immateriellen Wertes heutiger Unternehmen. Fünf Argumente, warum man sie nicht unter den Tisch fallen lassen sollte.

    Fusionen sind der Partnersuche in vielen Aspekten sehr ähnlich: Man beschnuppert sich vorsichtig; Gemeinsamkeiten und Synergien werden schnell für beide Seiten sichtbar; untersucht das Umfeld auf Hindernisse (also insbesondere rechtliche, steuerliche, regulatorische Fragen); man kommt sich Stück für Stück näher und lernt sich kennen ... nun ja, den Rest können Sie sich denken.

    „Ein Tropfen Liebe ist mehr als ein Ozean Verstand“ – letzteren benötigt man bei einer Unternehmensfusion ohne Frage. Da mag der potenzielle Partner noch so anziehend, die Synergieeffekte und Wertsteigerungspotenziale noch so groß sein. Denn die Integrationsphase im Anschluss an die Strategieplanung einer Transaktion zwingt die Partner zum Abnehmen der rosaroten Brille. Passen wir mit unseren Einstellungen und Gewohnheiten wirklich zueinander? In der unternehmerischen Welt stellen sich die Fusionspartner nun grundlegenden Fragen wie der Kompatibilität der Organisationsstrukturen. Dies alles wird dann nur mit einem ganzheitlichen Merger-Management (Strategie-Kompetenz, Projekt-Management, Change-Management, ausgereiftes Leadership-System) gelingen.

    Ein Klassiker für weniger sichtbare Unternehmensteile: Die IT-Infrastruktur

    Wir kennen Beispiele von Fusionen, in denen die operative Evaluierung und insbesondere die Betrachtung der IT-Infrastruktur in frühen Phasen vernachlässigt und erst im Nachgang durchgeführt wurde. Getreu dem Motto: Wir sind der reife Käufer, daher ist unsere IT die Beste! Oder „Nicht-ITler“ steuerten den Prozess, hielten den „Kram“ für überbewertetet – Maschinen und ein bisschen Software, das wird schon zusammenpassen. Relevanter schienen die neue Reichweite, Vertriebsstrukturen, Kosteneinsparungen. Und ohne Frage: Das sind eminent wichtige Felder. Die IT-Landschaft eines Unternehmens ist es allerdings auch, denn ohne eine funktionierende Infrastruktur vermag der ganze Rest beider Unternehmen nicht zu arbeiten. Es fehlt hier also oft ein detaillierter Intergrationsplan – ein sogenanntes Playbook –, dessen Kapitel eine komplexe Roadmap-Planung aller Aspekte einer IT-Architektur-Transformation enthalten muss. Nur so stellen sich alle Emergenzen eines Post-Mergers ein.

    IT ist eine hochgradig immaterielle und zugleich technische Disziplin – vielleicht einer der Gründe, warum sie bei Mergern gern ausgeblendet wird. Wir zeigen hier fünf Punkte auf, weshalb die IT keinesfalls unter den Tisch fallen sollte und weswegen es in IT-Fragen bei Fusionen bisweilen holpert.

    1. Die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Unternehmen auf dieselbe IT-Infrastruktur setzen, tendiert gegen null.

    So verrückt es klingt: Zwei Unternehmen, die auf den ersten Blick mehr oder weniger dieselben Applikationen und Systeme einsetzen, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit trotzdem völlig unterschiedliche Server- und Applikations-Strukturen einsetzen. Der Grund dafür ist banal: Da die IT eine nur wenige Jahrzehnte alte Disziplin ist, konkurrieren unterschiedlichste Ansätze und Standards miteinander. Das betrifft Middleware, Virtualisierungstechnologien, Security-Paradigmen, Sourcing-Strategien und ähnliche alltägliche Fragen wie IT-Servicemanagement-Systeme.

    2. Das gesamte Unternehmen braucht IT-Infrastruktur – insbesondere für die Zusammenarbeit während des Mergers.

    In Phasen starker Veränderungen sind Kommunikation und Zusammenarbeit besonders wichtig. Teams müssen je nach Integrationsgrad über Standorte oder gar über Sprach- und Ländergrenzen hinweg neu gebildet und organisiert werden. Wenn dann auch noch die IT-gestützten Prozesse inkompatibel sind oder sie als Anlass einer gescheiterten Cultural Due Diligence dienen müssen, ist der Frust groß. Schließlich will man in Phasen des Zusammenfindens miteinander reden anstatt übereinander – und erst recht nicht über die verfluchte Technik.

    3. Hinter der IT stecken vor allem Menschen.

    Eine IT-Infrastruktur besteht nicht nur aus IT-Assets, sondern auch aus Teams, die die Infrastrukturen am Laufen halten. Werden diese beim Merger nur stiefmütterlich bedacht, steigert das den Frust in diesem Teil der Belegschaft erheblich. Exakt diese Teams bilden meist das Kernrisiko eines Post-Mergers!

    Eine Übernahme oder Fusion ist eine Change-Situation und ein Projekt, das man dazu noch nebenher abarbeitet. Man braucht Anpacker und eine positive Mentalität in der Belegschaft. Straft man die IT mit Missachtung, können die Folgen fatal sein und schlimmstenfalls die gesamte Unternehmung lähmen. Integrieren Sie daher die IT unbedingt in Ihre Entscheidungsfindung und wichtige IT-Mitarbeiter in die unternehmenskritische Belegschaft!

    Denn der Rückhalt der Belegschaft und ein Wir-Gefühl sind Trumpf. Gute IT-Fachkräfte hingegen selten und teuer.

    4. Operative Intelligenz erreichen Sie durch IT

    Die IT sollte unbedingt als Schnittstelle zu allen Abteilungen und Grundlage des Informationsflusses im Unternehmen gesehen werden. Die operative Intelligenz der IT zeigt sich in logischen, reibungslosen, standardisierten Prozessen und gibt der Summe aller operativen Tätigkeiten Struktur. Durch Fusionen und Übernahmen wird sich die Prozesslandkarte jedoch ebenso verändern wie eingespielte Teams. Unterschiede in den Leitlinien, Geschäftsprozessen, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen müssen daher genauso bedacht werden wie die verschiedenen Fähigkeiten und Charaktere der IT-Fachkräfte.

    Seien Sie sich Ihrer Anforderungen an die IT sowie der Kompetenzen und Gewohnheiten ihrer IT-Mitarbeiter bewusst. Nutzen Sie hier gezielt die Potenziale aus den IT-Talentpools beider Firmen. So vermeiden Sie Probleme im Maschinenraum Ihrer fusionierten Unternehmung. Das richtige Tool-Set schafft Sicherheit bei der Umsetzung und vermindert das Risiko des Scheiterns enorm.

    5. Wer eine Lösung abschafft, muss eine bessere Alternative bieten.

    Sie werden Entscheidungen treffen müssen – auch in der IT. Welche Software setzt sich durch? Welche Server-Architektur nutzen wir in Zukunft? Zumindest eines ist sicher: Die Liste wird lang und das „best of both worlds“ meist überraschender als angenommen.

    Bedenken Sie dabei immer die Reaktion der Nutzer – im Zweifel handelt es sich dabei um Auswirkungen auf das ganze Unternehmen. Ist die Alternative, die Sie anbieten, wirklich besser? Stellen Sie die Vorteile und die Nutzererfahrung der Lösung in den Mittelpunkt. Somit sichern Sie sich langfristig unternehmerischen Erfolg.

    Fazit

    Es heißt: „Never change a running system”. Doch bei einer Übernahme oder Fusion bedeutet dies immer einen erzwungenen Wandel im laufenden Geschäfts-Betrieb. Die IT (wo auch immer sie in einem Unternehmen derzeit angesiedelt ist) wird dabei oft zu spät eingebunden, weil verhandlungstaktische Ansätze dies meist behindern. Ohne ein Playbook und eine Transformation der Enterprise-Architektur im Zielunternehmen und ohne einen hohen Standardisierungsgrad von IT-Prozessen und Systemen, stellen sich die geforderten Emergenzen nicht ein. Sollten Sie in Zukunft mit einem Unternehmenskauf oder einer Fusion konfrontiert sein, bedenken Sie die eminent wichtige Rolle der IT – sowohl Vorab in der Bewertung als auch in der Umsetzung der Integration selbst. Auf diese Weise wird die IT zu einer treibenden Kraft statt zum Dealbreaker oder zur Investitionsfalle nach dem Closing.

    Die Autoren

    Hendrik Schubert ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der EWERK-Gruppe, einem Digital-Dienstleister mit 25 Jahren Erfahrung und Sitz in Leipzig. EWERK berät in IT-Strategiefragen, entwickelt und betreibt digitale Lösungen insbesondere für die Energie- und Finanzbranche.

    André Mertel ist Head of Advisory der Consulting-Abteilung der EWERK-Gruppe. Im Laufe der Jahre hat er diverse Change-Prozesse in IT-Abteilungen begleitet.

    Tassilo Möschke ist kaufmännischer Leiter der EWERK-Gruppe mit jahrelanger Erfahrung im Business Development und M&A – im In- und Ausland, der Energie- und Digitalbranche.

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