Firmen in Familienhand haben ein herausragendes Potential bei der Digitalisierung: Sie sind oft lernfähiger, also antifragil – besonders im Moment der Nachfolge.
So ein Unternehmen in Familienhand ist schon etwas vertrackt. Schließlich arbeitet man nicht mit dem Kapital von einigermaßen gesichtslosen Shareholdern – sondern kennt die Unternehmenseigner in der Regel persönlich. Die Identifikation der Mitarbeiter ist oft ungleich höher als in einer Aktiengesellschaft. Und die der Chefs sowieso.
Der Nachteil – wenn auch ein sehr interessanter: Firma, Unternehmensführung und Familie bilden ein stetes „diabolisches Dreieck“, in dem die Interessen der drei Systeme in Balance gehalten werden müssen. Zentraler Baustein ist dabei stets der aktuelle Lenker: Er ist in der ständigen Vermittlerrolle und darf die Spannungen zu wesentlichen Teilen tragen.
Sichtbar werden diese Spannungen dann, wenn Nachfolger ins Spiel kommen und beginnen, mit ihrer eigenen persönlichen Energie das System des Unternehmens zu beeinflussen. Alleine ihre Präsenz in der Firma reicht dazu aus, auch wenn sie vielleicht noch im tiefen Schatten ihrer Eltern stehen.
Nachfolger haben die Aufgabe, die Zukunfts- und Wandlungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und auszubauen und gleichzeitig die Familientradition zu bewahren, ohne die Firma und ihre Familie dabei vor den Kopf zu stoßen. Dabei werden sie zwingend eine andere Meinung haben als ihre Vorgänger – und gegebenenfalls die Partner.
Ohne Frage: eine anspruchsvolle Aufgabe.
Doch in dieser steten Spannung liegen gleich mehrere Chancen. Denn durch die permanenten Zugkräfte, die auf ein solches Familienunternehmen wirken, wird seine Struktur widerstandsfähiger – alle Beteiligten stehen unter stetem Adaptionsdruck. Mit anderen Worten: Das Unternehmen kann besser auf Veränderungen reagieren, von innen wie von außen; ein wenig wie ein Sportler, der sich regelmäßig dehnt und deswegen leistungsfähiger ist.
Veränderung ist eines der zentralen Themen unserer heutigen Zeit. Megatrends wie Digitalisierung, Individualisierung und Energiewende geben uns das Gefühl, in einer immer schnelleren Welt zu leben. Unternehmen reagieren unterschiedlich auf solchen Veränderungsdruck:
Sind sie fragil, zerbrechen sie schon bei den ersten Anzeichen einer beginnenden Veränderung. Robuste Systeme hingegen halten dem Druck eine Weile Stand, bevor sie in einem vollends veränderten Markt untergehen – sie sind durch ihre Starrheit unflexibel.
Spannend sind resiliente Unternehmen: Sie sind durch Erfahrung, Erlebtes und Krisen bereits fähig zur Adaption und halten nach einer Phase der Turbulenz den Kurs. Familienunternehmen sind häufig auf diese Weise geprägt.
Das Zielbild sollte allerdings idealerweise „antifragil“ lauten. Der Begriff, geprägt von Nassim Nicholas Taleb, beschreibt die Eigenschaft, Schocks und grundlegende Veränderungen als positiven Input zu nutzen und das System immer und immer wieder neu auf sich verändernde Begebenheiten einzunorden.
Kurz: Antifragile Systeme schöpfen ihre Kraft aus der Krise und entwickeln daraus immer neue Optionen zur Veränderung, die sie letztendlich besser machen.
Antifragile Systeme profitieren stärker von der Digitalisierung
Treten wir kurz einen Schritt zurück und blicken auf das, was um uns herum geschieht: Wir sehen in atemberaubendem Tempo ganze Industriezweige, die sich im Zuge der Digitalisierung völlig neu erfinden müssen. Alte Marktführer zerfallen, weil sie ihr Geschäftsmodell nicht schnell genug anpassen. Sie sind fragil, robust, vielleicht resilient. Und sie alle haben gemein, mit der Digitalisierung zu kämpfen.
Das ist der falsche Ansatz: Wären sie antifragil, würden sie von der Reibungshitze der Digitalisierung profitieren. Ganz konkret auf den deutschen Mittelstand bezogen – der ja oft genug in Familienhand und daher tendenziell antifragil: Ich glaube, dass Deutschland dank seiner Familienunternehmer bestens für die Zukunft gewappnet ist.
Ja, allem Gejammer von Wirtschaftsvertretern, Politikern und Verbänden zum Trotz: Wir Deutschen haben gute Voraussetzungen, die Chancen der Digitalisierung zu unserem Vorteil zu nutzen.
Übrigens: Der Moment der Nachfolge ist ideal für Digitalisierungsinitiativen. Denn die Ankunft eines Nachfolgers stört das – idealerweise – antifragile System des Familienunternehmens nachhaltig:
- Zum einen modifiziert er die Tektonik zwischen Unternehmen, Familie und Firmenchef; kurz: Die Arbeitsweisen verändern sich.
- Zum anderen bringt er neue Ideen, Visionen und Blickwinkel ein, mit denen er seine neue Rolle ausfüllt; kurz: Die Ziele des Unternehmens verändern sich.
Eine gelungene Digitalisierung unterstützt diese beiden Stoßrichtungen: Sie verändert und vereinfacht Arbeitsweisen – und zwingt das Unternehmen, seine Ziele zumindest zu überdenken und dem digitalen Zeitalter gegebenenfalls anzugleichen.
Kurz: Der Schwung und der Stress, den ein Führungswechsel auf emotionaler wie struktureller und organisatorischer Ebene mit sich bringt, lassen sich ideal mit einer Erneuerung der Unternehmens-Prozesse fürs digitale Zeitalter verknüpfen. Ein kluger Wechsel wird sich also immer auch genau der Sache annehmen, das Unternehmen einem Digitalisierungsschub zu unterziehen.
Ein Unternehmen in Familienhand ist ohne Zweifel eine vertrackte Sache. Doch ich glaube fest daran: Wir in Deutschland haben die besten Voraussetzungen für eine gelungene Digitalisierung – dank unseres familiengeführten Mittelstands.
