Die drei Dimensionen des Projekterfolgs: im dritten Teil der dreiteiligen Blogserie geben wir Ihnen das Handwerkszeug an die Hand, um den erfolgreichen Abschluss ihres Projekts auch gestalten und feiern zu können.
Die dreiteilige Blog-Serie // Teil 3
In den ersten beiden Teilen unserer Blogserie haben wir uns den Fragen
Wann ist ein IT-Projekt wirklich groß? und
Wann sind IT-Großprojekte wirklich erfolgreich? gewidmet – en détail und praxisnah. Im letzten Teil der Serie zeigen wir auf, wie Sie den erfolgreichen Abschluss Ihres Großprojektes gestalten und zu Recht feiern können. Schließlich ist zu oft schon ein neues Automodell angesichts eines nahenden Elchs umgefallen oder ein Flughafen satte 14 Jahre ohne jeden Flugverkehr geblieben. Um nur auf zwei medial bekannte Beispiele für nicht erfolgreiche Projekte zu verweisen. Unsere bescheidene Botschaft: Ist ihr Projektabschluss erfolgreich, haben Sie bereits vorher vieles richtig gemacht und den Elch frühzeitig gesehen. Gibt es Verwerfungen, so können Sie bisher brachliegende Potenziale und Chancen nutzen. Alternativ können Sie auch Zeit und Geld aus dem Fenster werfen als gäbe es kein Morgen und mit dem letzten Ersparten gen Mexico fliegen (einstweilen nicht von Berlin-Brandenburg aus).
Zur Sache: Rein formell ist ein Projekt mit der Abnahme und Entlastung beendet. Das dachten auch die Verantwortlichen des besagten Flughafens, bevor der TÜV die Abnahme verweigerte. Das war wenig entlastend, vermuten wir. Ob daraus etwas gelernt wurde, wissen wir nicht. Aber wir haben da so eine Ahnung.
Es geht allerdings um mehr als um einen erfolgreichen Schlusspunkt. Ein Projektabschluss ist weit vielschichtiger und kann sehr nachhaltig wirken. Wenn man ihn denn richtig plant und dabei auch inhaltliche wie soziale Komponenten im Blick hat. Niemand soll ermattet am Boden liegen oder gar auf tränengetränkten Kissen nächtigen, weil vielleicht etwas nicht funktioniert hat wie geplant. Nein, es warten Chancen und Ressourcen darauf, von Ihnen genutzt zu werden. Diese sollten Sie nicht auf dem Weg liegenlassen. Irgendwann, wenn auch etwas spät, fuhr genanntes Automobil auf allen vier Rädern und um alle Ecken. Wir möchten, dass Ihr Projektabschluss direkt auf sicheren Füßen steht.
Im Folgenden fächern wir die drei Dimensionen des erfolgreichen Projektabschlusses auf und laden Sie zum Rundflug mit Start und Landung ein. Dabei sehen wir uns jeden Punkt genau an, machen Zwischenstopps und kleine Ausflüge – und weiten den Horizont. Denn der richtig vorbereitete und durchgeführte Abschluss eines IT-Großprojektes ist ein wesentliches Element für dessen Erfolg, der über das eigentliche Projekt hinausreicht.
Die drei Dimensionen des erfolgreichen Projektabschlusses
Die drei grundsätzlichen Dimensionen eines Projektabschlusses sind das Formale, das Inhaltliche und das Soziale. Ja, auch Letzteres spielt eine wesentliche Rolle.
Wir zeigen Ihnen ausführlich und punktgenau, worum es in den einzelnen Dimensionen geht. Damit Sie zukünftig gut aufgestellt sind und sämtliche Chancen ausschöpfen können.
Formal ist ein Projekt abgeschlossen, wenn alles Geplante umgesetzt wurde und Sie die einzelnen Lieferobjekte abgenommen haben. Das ist die Basis, von der Sie ausgehen sollten. Falls ein geplantes Teilziel nicht erreicht werden konnte, wird seine Relevanz bewertet und gelangt ggfs. in einen Backlog. Was banal klingt, hat schon vielen Projekten mehr als gutgetan. Bevor Sie sich an der hundertprozentigen Erfüllung eines Teilziels festbeißen, priorisieren Sie es neu. Lassen Sie die nicht-erfolgskritischen Aufgaben in der Warteschleife kreisen und alles andere weiterfließen. Aus nachrangigen Aufgaben können Sie beizeiten und transparent neue Teilprojekte inkl. dokumentierten Änderungen generieren. Der Flugplan muss klar sein. Das sorgt für geordnete Verhältnisse und Sicherheit bei allen Akteuren. Auch wenn es sich vielleicht anders anfühlt, so sparen Sie unterm Strich tatsächlich viel Zeit und Treibstoff. Die Qualität des Formalen liegt allerdings im Detail und hat Auswirkungen.
// Die Abnahme der kontrahierten Leistungen: Wurden sämtliche Leistungen erbracht, ist erst einmal alles in trockenen Tüchern. Haben Sie bspw. ein Haus gebaut, das Bad erstrahlt in schönstem Glanz und die Wasseranschlüsse funktionieren korrekt, dann hüpfen Sie frohgemut unter die Dusche (begehbar, versteht sich) und spülen die vergangenen Anstrengungen hinfort. So einfach könnte es sein. Bei der Abnahme geht es allerdings auch um den richtigen Umgang mit nichterbrachten Leistungen und etwaigen Mängeln. Dumm, wenn Sie sich frohgemut bei der Bad-Einweihung verbrühen oder Ihr Haus gar statt eines Schlosses eine Hütte wurde. Dann verdoppelt sich Ihr Groll, wenn’s für Szenarien wir diese keine Vereinbarung gibt. Hier wie auch bei IT-Großprojekten: Die Dokumentation von Deltas und der richtige Umgang damit ist keinesfalls zu vernachlässigen. Open issues, eventuelle Fehler und nicht umgesetzte Leistungen müssen glasklar verschriftlicht werden. Ebenso wie möglicherweise notwendige Nacharbeiten. Das beinhaltet die Aufstellung einer weiteren Umsetzungs- und Lieferplanung gemeinsam mit Ihrem IT-Dienstleister (oder dem Bauunternehmen Ihres Vertrauens). Bestenfalls haben Sie Kosten für nichterbrachte Leitungen und eventuell sogar Schadensersatz bereits vertraglich fixiert. Falls nicht, ist spätestens jetzt der Zeitpunkt, darüber zu sprechen. Noch besser ist indessen, wenn es dazu erst gar nicht kommt. Sagen wir es so:
Wenn erst am Ende auffällt, dass das Projektergebnis nicht wie gewünscht ist, dann lief bereits zwischendrin etwas falsch. Dieser Zusammenhang besteht nahezu immer.
// Die Entlastung: Beide Seiten, Sie und Ihr Dienstleister, müssen im Rahmen der Abnahme auch entlastet werden. Dabei geht es nicht nur übergeordnet um die jeweilige Organisation, sondern auch um die einzelnen Akteure und Rollen – insbesondere um die Projektleiter. Alle sollen zum Abschluss tief durchatmen können und – mit der verbrieften Entlastung im Gepäck – unbeschwert die kommenden Reisen planen.
// Die Dokumentation: Fordern Sie unbedingt eine technische und fachliche Dokumentation der Lieferobjekte ein. Bestehen Sie darauf, dass diese Dokumentation Bestandteil des Vertrages mit Ihrem Dienstleister ist! Die Basisbestandteile der Projektdokumentation sind dokumentierte Releases (sog. Release notes). Diese beinhalten eine Liste mit sämtlichen Inkrementen: Inhalte, Features, Tickets. Des Weiteren gehört die unmissverständliche Dokumentation der erhaltenen Lieferpakete dazu. Dergestalt, dass Sie und Ihr Dienstleister unzweifelhaft von derselben Sache sprechen. Die Lieferpakete sollten korrekt bezeichnet und versioniert sein, diese Versionen liegen im Rahmen Ihres IT-Projektes idealerweise in Ihrer Quellcode-Verwaltung ab. Insbesondere bei komplexen und spezifischen Fachapplikationen sollten frühzeitig technische Redakteure in die Projektdokumentation involviert werden. Damit erhalten Sie eine klare Betriebs- und Bedienungsanleitung und stellen sicher, dass Sie und Ihre Kunden zukünftig mit dem Lieferobjekt arbeiten können.
Also: fixieren Sie alle genannten Elemente und deren professionelle Umsetzung bereits in der Beauftragung!
Ist die Dokumentation erfolgt, sollte der Projektordner sauber hinterlassen werden. Dokumente, die nicht mehr nötig sind, werden an den Kunden zurück gegeben oder gelöscht. Die interne Dokumenten- und Projektstruktur muss dabei transparent erhalten bleiben. Denn sobald Sie mit Regularien und Zertifikationsprüfungen wie dem TÜV zu tun haben, müssen alle nötigen Dokumente revisionssicher abgelegt und archiviert sein.
Kurzum: Sie sollen nach erfolgreicher Abnahme, Entlastung und Dokumentation das Gefühl haben, ein gutes Buch nach der letzten Seite zuzuklappen. Mit der Sicherheit, dass Sie es jederzeit wieder aufschlagen können, um die wichtigen Passagen noch einmal zu lesen.
// Budget & Abrechnung: Nach erfolgter Abnahme dürfen keine kaufmännischen und juristischen Unklarheiten übrigbleiben. Dies kann für Reibungen und Emotionen sorgen, bringt jedoch finale Transparenz. Umso besser, wenn der Umgang mit fehlenden Leistungen und notwendige Nachlieferungen bereits Bestandteil des Vertrages sind. Dann ist klar, wie und mit welchen Ressourcen diese nun erbracht werden. Falls es nicht so ist: Sie erinnern sich an besagten Flughafen. Ende Oktober 2020 soll’s soweit sein. Wir drücken die Daumen!
// Management-Review: Besonders bei komplexen IT-Großprojekten sollte eine finale Präsentation stattfinden. Vor allem, wenn das Projekt markt- und erfolgskritisch oder regulatorisch notwendig war und ist. Alle an einen Tisch und Augen auf!
2. Die inhaltliche Dimension
Bei der inhaltlichen Dimension des erfolgreichen Projektabschlusses geht es vorrangig um das WAS (die Zielerreichung) und das WIE (lessons learned, Retrospektive und Feedback). Beides muss detailliert geprüft werden. Ein Auto soll nicht so schnell umkippen, sondern sicher von A nach B fahren können und es soll ein Verkaufsschlager werden. Dann vereinbaren und fixieren wir einen Plan, testen auf dem Weg und ziehen sukzessive unsere Lehren – spätestens, wenn sich das Gefährt am Projektende doch gefährlich zur Seite neigt.
// Das WAS: Die Projektergebnisse und die Projektumsetzung sollen genau unter die Lupe genommen werden, damit Klarheit herrscht und damit Erkenntnisse auf fruchtbaren Boden fallen können. Damit das gelingt, müssen bereits ganz zu Anfang Ihres Projektes die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Je klarer das Lasten- und Pflichtenheft und je besser die initialen Umsetzungsskizzen/Designkonzepte, desto deutlicher und einfacher sind Abweichungen und Deltas zu erkennen. Des Weiteren sind ein gutes Testmanagement und aussagekräftige Testfallportfolios von großer Bedeutung. So können Sie nachvollziehen, ob kontrahierte Leistungen vollumfänglich erbracht wurden. Faustregel: Je mehr Fehler schon während des Projektes erkannt werden, desto besser das Lieferergebnis – und umso eher erhalten Sie die vertraglich fixierten Leistungen. Dazu braucht es spezifische fachliche und technische Tests. Nicht, um böse mit dem Finger auf Fehler zu zeigen, sondern um gemeinsam und so effizient wie möglich das Ziel zu erreichen. Ein geeigneter IT-Dienstleister scheut sich nicht vor intensiven Testläufen, die er als Chance zur Verbesserung seiner Leistung und langfristig sogar als Maßnahme zur Ressourcenoptimierung für beide Seiten begreifen sollte. So entstehen eine vertrauensvolle, partnerschaftliche und reife Zusammenarbeit sowie gute Ergebnisse. Der Wagen rollt und rollt und überzeugt durch eine gute Kurvenstabilität. Voilá!
Auch wenn wiederkehrende Tests im ersten Moment nur nach einem erhöhten Aufwand klingen, so bringen sie langfristigen Mehrwert, erzeugen Synergien und sparen unterm Strich Ressourcen. Es kann schneller nachjustiert werden, gewünschte Ergebnisse können zielgenauer erreicht werden, enge Zeitpläne mit harten Deadlines können besser eingehalten werden. Alles, was im Nachhinein korrigiert werden muss, kostet mehr Aufwand. Vereinbaren Sie mit Ihrem Dienstleister regelmäßige Schulterblick-Termine, bei denen Sie gemeinsam mit den Entwicklern, Architekten und Designern auf den Stand der Dinge schauen. Ebenso sollten sie auf regelmäßige fachliche Testfälle bestehen. Denn wenn in der Hütte erst einmal gefährliche Funken sprühen, kann schnell ein Schwelbrand entstehen. Der ist weit schwerer zu kontrollieren als frühzeitig erkannte, kleine Flämmchen. Wenn regelmäßig getestet wird und Sie sich in einem festen Turnus den Stand der Dinge zeigen lassen, dann bleibt das Dach auf dem Haus.
// Das WIE: Wie kam es zum Erfolg Ihres Projektes oder an welchen Stellen ist es auf welche Weise womöglich gescheitert – worüber häufig gesprochen wurde, sollte final auch dokumentiert sein. Es geht schließlich nicht um ein Hören-Sagen auf dem Marktplatz oder Klatsch und Tratsch hinter vorgehaltener Hand. Es geht um das Sammeln handfester nachvollziehbarer Erkenntnisse. Prüfen und verschriftlichen Sie also gemeinsam mit allen Stakeholdern im Rahmen einer Retrospektive, was gut und ausbaufähig war – und ebenso, wo es Verbesserungspotenziale gibt, die Ihnen in der Zukunft helfen. Diese lessons learned helfen, in Zukunft erfolgreicher zu sein.
Um es zuzuspitzen: Selbst, wenn ein Projekt gescheitert ist oder das Ergebnis nicht Ihren Erwartungen entspricht, sollten Sie das als Chance für Verbesserungen nutzen. Nur wenn Probleme überhaupt erkannt und genau analysiert werden, können Defizite beseitigt und die Resilienz Ihres Unternehmens erhöht werden. Neue Stärken treten ans Licht.
Als sinnvolle Analysemethoden können wir u.a. SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats) und KALM (Keep-Add-Less-More) nennen. Letzteres eignet sich besonders für die Retrospektive im Rahmen agiler Prozesse.
Erfolgreiche Projekte sind in ihrer Logik immer wiederkehrend gekennzeichnet von Plan-Do-Check-Act (PDCA). Also von regelmäßigem Prüfen und Anpassen, von agilem und inkrementellem Arbeiten. Ob Sie nun einen Flughafen bauen oder ein IT-Großprojekt zum Erfolg führen wollen. Das macht im Grunde keinen Unterschied. Ein Bewusstsein von „fail fast“ erhöht die Effizienz von Projekten und es verwandelt frühzeitig ein Scheitern zur Chance. Wenn etwas nicht so läuft wie geplant, offenbaren sich essenzielle Probleme und Sollbruchstellen – sei es in der Gesamtorganisation eines Unternehmens, bei Mitarbeitern oder bei Dienstleistern. Nur Mut also, es ist nicht zu Ihrem Nachteil. Im Gegenteil: Sie erhalten konkrete Stellschrauben, um Probleme zu lösen und sorgen langfristig für das richtige Mindset in Ihrem Unternehmen und bei Ihren Mitarbeitern. Ein effektiveres Arbeiten ist das Resultat.
Chance for Change: Damit die Problemanalyse auf fruchtbaren Boden fällt, muss sie adressatengerecht dokumentiert werden. Das ist die Basis für nachhaltige Verbesserungen. Zum Beispiel wenn es darum geht, strukturelle Defizite anzugehen. Hier ist dann eine Retrospektive mit dem Unternehmensvorstand und/oder dem oberen Management der richtige Schritt. So lässt sich die Organisationsentwicklung optimieren, Projekt- und Release-Modelle können angepasst und verbessert werden, Betriebsmodelle können zielgerichtet hinterfragt und ggfs. neu aufgesetzt werden. Immer geht es darum, Lösungspfade aufzuzeigen und unternehmerische Reifegrade zu erhöhen.
3. Die soziale Dimension
Bevor alles zu technokratisch erscheint: Wir haben es während eines Projektes mit Menschen zu tun. Nähert sich ein Projekt seinem Abschluss, so erreichen Stress und Anspannung erfahrungsgemäß einen Höhepunkt. Und selbst dieser Umstand birgt einzigartige Chancen in sich. Feiern Sie den erfolgreichen Abschluss, lassen Sie gemeinsam Dampf ab! Belohnen Sie sich und Ihre Mitarbeiter! Sei es mit einer Party oder einem sonstigen sozialen Event, das zu Ihnen passt. Sei es unternehmensintern oder gemeinsam mit Ihrem Dienstleister.
Wenn Sie die Gunst der Stunde ergreifen, wachsen Sie näher zusammen, stärken den Teamgeist – sogar, wenn nicht alles optimal verlaufen sein sollte. Dann schließen Sie das Projekt versöhnlich ab! So können Sie entspannt und mit vereinten Kräften kommende Aufgaben angehen.
Denken Sie nach einem Projektabschluss langfristig. Wenn sich beispielsweise herauskristallisiert hat, das bestimmte Mitarbeiter besonders gut miteinander und/oder mit Ihrem Dienstleister harmoniert und performt haben, dann können Sie diese Erkenntnisse für die Zukunft nutzen. Ebenso, wenn sich klare Arbeitsteilungen oder Entwicklungs- und Liefermodell ausgebildet haben.
Sie können gute Dienstleister enger an sich binden, Mitarbeiter spezialisieren und befördern. Jeder Mensch hat individuelle Stärken und Schwächen. Das wird gerade bei Großprojekten offenkundig. Manch einer blüht unter Multi-Tasking-Stress erst richtig auf. Wenn z. B. ein Projekt in eine Schieflage gerät (Elch, ick hör‘ dir trapsen) oder kniffelige Probleme „out of the box“ zu lösen sind. Dann haben Sie „Feuerwehrleute“ für kurzfristige, heikle Missionen entdeckt. Andere entpuppen sich eher als „Verwalter“. Sie arbeiten besonders effizient, wenn die Strukturen und Rahmenbedingungen möglichst starr und immer klar sind. Jene Mitarbeiter sind Ihre Pfeiler für eine langfristige Planung. Auf den Punkt gebracht: Alle Rollen sind wertvoll und können gewinnbringend eingesetzt werden.
Auf der Basis Ihrer Erkenntnisse aus Großprojekten sollten Sie gezielt in Mitarbeiter investieren. Hat vielleicht einer das Zeug zum idealen Projektleiter? Dann ist es eine gute Idee, diese Kompetenz zu fördern. Spezialisierte Projektleiter sind ein rares Gut und wissen das. Suchen Sie also nicht in der Ferne, wenn Sie geeignete Mitarbeiter mit entsprechenden Zertifizierungen intern befähigen können. Das Gute liegt oft so nah.
Fazit: Diesen Mehrwert bringt Ihnen ein erfolgreicher Projektabschluss.
Große Projekte sind Katalysatoren und Lackmustests, an denen sich Reifegrade und die Widerstandsfähigkeit von Unternehmensorganisationen ablesen lassen. Dementsprechend kann Ihnen ein richtig vorbereiteter und durchgeführter Projektabschluss wertvolle Erkenntnisse liefern. Aus Herausforderungen erwachsen neue Chancen, die vorab mitunter nicht so klar waren. Selbst Misserfolge können, richtig analysiert, Gutes bringen – als Basis für Change-Prozesse, die weitere Organisationsentwicklung, das Teambuilding und die Befähigung von Mitarbeitern.
Beim Abschluss eines Projektes und bereits auf dem Weg dorthin gilt es, ehrlich zu sein. Die Umsetzung eines Projektes – spätestens in der Retrospektive – offen zu betrachten, kann genau so wertvoll sein wie das Projektergebnis selbst. Alle drei Phasen eine IT-Großprojektes (Planung, Durchführung und Abschluss) sind gleich wichtig. Also muss ihre Betrachtung immer gleich klar und fokussiert sein.
Und zu guter Letzt: Erfolg ist meist kein echter Erfolg, wenn er nicht strukturell wiederholbar ist. Wenn dasselbe Vorgehen beim nächsten Projekt zum Misserfolg führt, dann wurden bereits zuvor schon nicht alle Erfolgspotenziale ausgeschöpft und es gab Reibungsverluste. Evolution und Anpassung während eines Projektes, das Plan-Do-Check-Act, ist immer sinnvoll. Im Zweifel muss es aktiv herbeigeführt werden.
P.S.: Selbstverständlich ist die Überführung eines IT-Projektes in Ihre Betriebs- und Serviceorganisation ein elementarer Teil des Projekterfolges, der weit über die benannten drei Dimensionen hinausgeht. Von der Umsetzung/Implementierung hin zur Phase Betrieb/Operations gibt es eine umfangreiche Palette an Inhalten und Faktoren, die Ihnen dauerhaft großen Mehrwert bringen. Besonders, wenn es um Ihre Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern geht. Hochwertiges Change- und Transition-Management samt gegenseitigem Know-how-Transfer ist hierbei ein Dreh- und Angelpunkt.
Wenn Ihre IT zukunftswirksam sein soll, muss während des Projektes an die Betriebsdimensionen gedacht werden. Das ist weit mehr als eine Binsenweisheit. Hier geht es um grundlegende Bausteine für nachhaltigen Projekterfolg. Dabei profitieren Sie von Ihrem IT-Dienstleister, wenn er gleichermaßen über Erfahrung mit Out- wie mit Insourcing verfügt und eine eigene IT-Service- und Betriebsorganisation „from scratch“ aufgebaut hat. Kurzgefasst: Nach dem Projekt ist schon mitten im Betrieb. Damit im Projektprozess schon früh die richtigen Weichen gestellt werden können, muss das Feld systematisch bereitet werden. Ganz gleich ob es um ein neues Automobil, einen Flughafen oder um das Traum-Eigenheim geht.
Dem umfangreichen Thema der richtigen Weichenstellung und der kontinuierlichen Überführung von IT-Großprojekten in den Betrieb widmen wir uns gerne detailliert in einem nachfolgenden Blogbeitrag. Seien Sie gespannt!
Autoren: Robert Moll & André Mertel
